選擇我們的路線：2022年的今日

今年一月時，我寫了一些（好啦，好像不只一些）關於Riot目前的運作模式及未來五年發展的事。在那篇文章裡，我談論到公司做決策跟玩家思考贏了之後要不要排下一場對戰有點像。 

我聽到很多玩家表示，他們很感謝我們如此開誠布公，還讓他們一窺幕後，所以我一直都想要再寫一篇類似的文章。一開始，我不太確定接下來要寫什麼，但幾週前，在全公司進行了兩年以上的遠端會議後，大家終於又可以與彼此面對面了。我們把這個兩週一次的會議稱作「營火晚會」。

在重新與同仁面對面之後，我想到了一些值得省思的地方：

• 為什麼我們要重新採用複合式的面對面合作模式；
• 我們為了支援相關合作所開設的新辦公室；
• 全體員工到巴塞隆納開會，好讓大家在盯著螢幕兩年後，可以慢慢習慣再次與真人面對面； 
• 歡迎Marc Merrill（回來）擔任我們的電玩部門總裁（President of Games，簡稱PoG）；還有
• 一月時宣布的中離計畫的成果。

由於小孩快出生了，我隨時都要做好準備請育嬰假，所以這大概是我這陣子最後一次寫這種文章了。等我請完假回來，我想要討論一下育嬰假的重要性、工作與生活的平衡，以及為什麼美國人那麼不愛度假，他們是不是瘋了（半認真半開玩笑）。 

在開始前我要先聲明，雖然Riot目前採取混合工作模式（兩天公司外，三天進辦公室），但這篇文章並不是要教大家怎麼規劃這種工作模式，或是提倡所有公司都該這麼做。對於很多公司來說，全面採取遠端工作也是很一個很棒的方法。我認為沒有所謂最好的工作模式，因為每間公司都有最適合自己的模式。 

有些公司全面實施遠端工作；有些公司跟我們一樣追求混合模式；也有公司回到天天進辦公室的模式。所以用比喻來說，決定要採取遠端、混合或回到辦公室就像在遊戲中選擇要走哪路一樣。最優秀的公司不會堅持大家都該效仿他們，而是會選擇一條路線，然後做到最好。接下來我將會談談我們為何選擇了這條路線，以及為什麼這是最適合我們的路線。

我還要補充一點：以下內容的前提是我們在未來控制得住疫情。疫情不斷變化，我們需要持續調整適應，但我們不是病毒專家。我們會遵循各地衛生局的建議，所以這篇文章的重點不是如何安全回到工作場所，而是為什麼Riot要在我們可以安全進辦公室的時間和地點選擇這麼做。 

不只玩遊戲，做遊戲也要面對面

不管是在沙發上、在網咖，或是在幾千名尖叫歡呼的粉絲面前，面對面玩遊戲的體驗是線上連線所無法比擬的。 

同樣地，我們認為製作遊戲的時候也要面對面才好。這就是為什麼我們決定採取1-3-1的混合工作模式，讓禮拜一和禮拜五採彈性辦公。我們決定規定需要進辦公室的日子，讓員工在開會或與其他團隊合作時更加便利，不需要賭某個人今天會不會出現在公司裡。 

在《特戰英豪》聽到敵隊全滅的語音提示，是不是會讓你血脈賁張？在《魔獸世界》升級是不是會讓你腎上腺素爆表？在《國際足盟大賽》射門得分是不是會讓你覺得自己宛如職業選手？ 

要完美呈現這些時刻需要好幾百，甚至好幾千小時的努力。從工程師、遊戲設計師、美術師、音效設計師、品管人員到敘事編劇……參與其中的角色不勝枚舉。但當我們成功時，就能化不可能為可能。

請同事看一下你的螢幕跟他請教意見；現場進行反覆改良；還有從他人的肢體動作中看出他對你的企劃有沒有興趣，這些都得與人面對面才能發揮真正的價值，以利工作進行。在辦公室打造團隊環境也比較容易：互相建立信賴，讓所有人都能安心發聲；處理緊繃或破裂的團隊關係；以及現場腦力激盪等。

回想《聯盟戰棋》的起源，要不是我們看到辦公室裡一堆人都在玩《刀塔自走棋》，不然我根本不知道我們會不會放膽開發這款遊戲。親自接觸人群，感受他們所展現的熱忱，對於每個員工來說都是關鍵。親自見面讓我們有自信可以找來最適合的人選、重新分配資源、推動改變，還有在6個月內完成我們旗下第二款遊戲。我不覺得遠端工作可以為員工帶來同樣的動力。誰知道我們各自在家工作時，是不是錯過了一款像《聯盟戰棋》一樣的遊戲呢？

遠端工作與現場辦公各自的優缺點一直是大家熱議的話題，而話題的核心往往是「產能」這個問題。在各位的眼中，Riot或許是那種遠端跟現場工作都一樣有產能的公司，這裡的「有產能」指的是有在持續推出新產品。不過，Riot給大家的印象絕對不會是把員工的每一分每一秒都榨得一乾二淨的公司。我們一直很信任底下的員工，相信他們可以做好時間管理，能夠避免業界常態加班的問題，我們也引以為傲。 

在家工作產能會更高嗎？或許對於特定的案子、特定的日子、特定的職位來說是如此，但我們的目標並不是成為世界上最認真工作的遊戲公司，而是成為世界上「最玩家本位」的遊戲公司。有些工作適合在家完成，遠端工作就能帶來很多好處，而同時作為規模龐大（員工數三千人以上）的創意產業公司，我們也需要員工在辦公室面對面合作才能成功。現在的Riot就是在努力取得這兩者之間的平衡。 

我相信未來一定會有公司找出方法，讓遠端工作也可以像現場辦公一樣，只是不知道要等到何時而已。一年？還是十年？這方面的研究並不是我們的重點，也不是我們擅長的領域。我們決定要將我們的創意傾注在為玩家設計的產品上，而不是發明遠端工作的新方法。一旦有公司找到方法，可以讓我們這種規模的公司有跟現場一樣可以發揮創意的遠端環境，我們一定會密切關注，如果適用於Riot的話，我們也願意做出改變。

辦公室如何支持我們的公司文化

過去幾年來，我有一些機會可以親臨各地的Riot辦公室。Riot最早的辦公室……跟垃圾場一樣，不過至少租金比較便宜吧？我有幸能夠在都柏林、首爾和巴黎等地幫忙設立辦公室。這些辦公室一開始也沒有比較風光，但每間辦公室都有屬於自己的活力與特色。大家都相信沒有什麼事是不可能的，能夠改變一切的點子就近在眼前。 

而且在辦公室工作還有一種難以言喻的趣味，如果你一段時間沒去，你就會忘記這種感覺。Riot一直致力讓辦公室能反映公司文化，並時時提醒我們要為玩家著想。這裡可以看到關於我們辦公室的詳細介紹，每間都很獨特，而且都非常、非常酷。

一直以來，我們都回應了Riot的活力與文化，打造出能夠彰顯這些特色的工作場所，像是遊戲室、輕鬆交談的空間、可以安靜思考的地方。這些地方反映了我們創造的角色和世界，也是能夠認真玩樂的場所。 

我們的園區火力全開時，那種感覺真的是驚為天人。臨時舉辦的電玩比賽、事先規劃的慶祝活動、員工社團的聚會……工作不是只有工作這件事而已。

12月時，我們宣布成立西雅圖地區第一間辦公室，工程也正在進行中。

我們最近在洛杉磯園區內也新設置了兩個空間，一個的主題是《符文大地傳說》，另一個則是《特戰英豪》。

在亞洲成立遊戲開發工作室的計畫也仍然在進行。去年我們宣布要讓上海辦公室也能從事開發業務，我們在香港和新加坡也有員工跟上海和台北的外部合作夥伴一起工作。 

我們的東南亞發行團隊也在擴編，在菲律賓、印尼、馬來西亞和泰國陸續成立新的發行部門。

重點是，如果你所在的地方沒有Riot辦公室，希望不久後的未來就會有了。

歡迎來到巴塞隆納

我們知道要讓大家在現實重新集合很難。我們在家工作習慣了，很難離開舒適圈，很多人都忘了能夠面對面合作、一起達成目標有多讚。只有一個方法能夠把大家拉回來。

我們在幾個面臨重大轉折的時間點，召集了所有員工來到現場討論公司未來的走向，以及該採取的營運策略，還開了幾場超讚的趴。我們為這種會議取了個超有創意的名字：全球Riot會議（Global Riot Conference，GRC）。

而我們知道2022年的GRC需要空前的規模。畢竟上一次GRC已經是2016年的事了，而且大多數員工（現在的員工數是當年的兩倍以上！）從來沒參加過。我們不只變成超大規模的公司，還知道大家都等不及踏出家門與同事相聚，好感受一下某種程度的「正常生活」，也希望能激發出我上面提到的創意和創新。 

我們將這次會議的地點設在西班牙的巴塞隆納，因為這樣可以提醒員工我們服務的對象是全球玩家，也能讓他們接觸活絡的電玩文化。另一個原因則是那裡有場地可以讓我們在疫情下安全舉行大型活動（而且我們在那裡也有辦公室）。

而我當初完全沒想到GRC團隊的目標有多遠大。我們在三月上旬抵達巴塞隆納時，已經有上千名員工從世界各地飛來這裡，享受了整整四天的精彩活動與派對。 

我們聽了來自各個不同部門員工的發表，有些人的報告非常華麗，也有人的樸素簡單。

而且Zedd居然來參加了我們的閉幕派對，我知道他是很厲害的《特戰英豪》玩家，但沒想到他同時也是超強DJ。即便我在抵達前已經聽過了所有消息與活動內容（身為CEO，實在是很難有什麼很酷的驚喜在等著我），親眼見識的時候還是讓我佩服得五體投地。

不過比起發表會與派對，更重要的是發生在之間的大小事：好幾年沒面對面的員工終於可以在現實生活相聚互動。我發誓在活動廳走動的時候，真的看到了好幾位員工雖然戴著口罩，但露出的雙眼留下了喜悅的眼淚。而我相信能夠與真人互動的喜悅與激動，也促成了這次GRC最令人印象深刻的環節之一：「創意競技場」。這基本上就是Riot版的《創智贏家》（Shark Tank）。我們把員工分成數隊，讓他們在兩天內腦力激盪出最有創意的點子。接著他們要和公司主管介紹他們的點子，主管可以決定他們是否能接著在所有員工面前發表，並爭取機會讓主管願意簽下他們提供贊助，而且我們還真的會把這些點子納入了未來公司營運的策略之中！ 

我們在近期對所有員工進行了問卷調查，詢問大家對於公司的觀感。親自參加GRC的員工、線上觀看活動的員工，以及完全沒有參與的員工三者的答案有著顯著的差異：

在前往巴塞隆納之前，我們已經確定恢復以往的辦公模式是正確的抉擇，GRC則更是給了我們200%的自信。 

歡迎Marc Merrill（回來）擔任電玩部門總裁

在我加入Riot以前，我曾經在《英雄聯盟》於歐洲的發行公司工作過。第一次看見遊戲demo時，我覺得有點粗糙，但Riot創辦人Brandon與Marc的領導能力以及團隊的熱情深深吸引了我。 

過去幾年來，即使在我們把大部分的股權賣給騰訊之後，創辦人還是持續不斷地熱心於公司事務，這讓我更有自信認為在達成使命的路上，我們所採取的大膽策略是正確的。我接任CEO之後，Brandon與Marc還是會來幫助我們決定營運方向，針對重要的決策提出寶貴的意見，甚至還親自負責某些重要的計畫。去年下半，我詢問Marc願不願意回任公司新組織架構中的電玩部門總裁，回到每天上班的時光。而在二月，我們向全世界宣布了他的新職位。

如果你有待過由創辦人帶領的公司就會知道，除了身任激勵員工的象徵外，創辦人在實務的選擇以及精神文化上都扮演著重要的特殊角色。我在Riot的時候一直都很感謝Marc是如此有能力的領袖，不過過去幾個月以來，能跟他一起開闢電玩新未來的感覺真是棒極了。

Marc和Brandon都有來參加GRC，Brandon在會議開始時提醒了大家玩家的重要性，以及要有勇氣做出長遠的選擇，才能造福玩家。

Marc則在結束時以「我們的新賽季」為題，為公司的未來提供了許多金玉良言。

中離計畫的成果以及未來的規劃

我們知道不是每個員工都會滿意1-3-1的工作模式，而這當然沒關係。有些人喜歡遠端工作為主的工作環境，也有人喜歡每天待在辦公室工作，而我們則希望喜歡複合工作模式的員工能夠在Riot開心工作。

我在一月曾向大家報告過關於中離計畫（註：Riot在公布公司營運方向後，讓員工決定是否離職並提供轉職福利的計畫）的事情，最後有142名員工（大約佔了3700多名員工中的4%）決定「中離」，減少的數量跟往年發完獎金後差不多。在參加中離計畫的員工中，有45位提到自己離職的原因是複合工作模式，但其中只有13人想要完全採取遠端工作，28人則表示如果有適合他們的工作地點，他們可能就會留下。希望我們在各地拓展後，那些員工會願意回來。

有得選擇這件事就代表了大家可以為自己的未來作出最好的決定，老實說，這對未來整體的勞動力市場來說是一大進步。我不知道現在適合Riot的方法，在5年、10年後會不會依舊合適，但我知道面對面合作能夠為員工注入很大的活力。我在GRC上感受到了這點，我相信也有其他員工和我一樣。在我們重啟總部園區後，已經有不少員工表達出想回來辦公室的熱情，而我也等不及看到大家面對面時所獲得的活力能為玩家帶來什麼樣新穎的創意。